BusinessTravel №12, Декабрь 2014 «Илья Эрмант: Кризис успеху не помеха»← Вернуться к журналу

Нам любые дороги дороги!


Нынешние экономические условия вынуждают многие компании очень внимательно относиться к своим тратам на командировки, оптимизировать их там, где это возможно, и уметь выбирать самый оптимальный из множества представленных вариантов поездки. Грамотно составленная трэвел-политика поможет избежать многих лишних трат и сэкономить время для принятия верных решений.

Уже не в диковинку

Этап «а что это и зачем это нам надо» большинство российских компаний благополучно миновали несколько лет назад. Сейчас уже понятно, что трэвел-политика способна значительно оптимизировать трэвел-бюджет, сделать затраты на поездки прозрачными, легко контролируемыми и гибкими, ведь всё описать невозможно даже в самом подробном документе.

«По сравнению с пятилетней давностью число компаний, внедряющих трэвел-политику, возросло практически на 70–80%. Особенно это стало заметно два-три года назад», – отмечает генеральный директор компании City Travel  Юлия Мануйлова. Ведь здесь прописаны бюджеты, в которые сотрудникам разных уровней необходимо вписываться при поездках, а также разумные сроки подачи заявок на визы, покупку билетов и оплату отелей, так, чтобы не делать это в последний момент и не переплачивать за срочность.

По мнению менеджера по работе с ключевыми клиентами компании FCm Travel Solutions  Юлии Островской, cтало больше компаний, осознающих, что трэвел-политика – это один из инструментов управления бюджетом на деловые поездки. «Правда, эти компании и ранее уже использовали трэвел-политику, но готовы ее видоизменять и более тонко «настраивать», если это дает сокращение расходов на командировки», – подчеркивает эксперт. Как правило, в трэвел-политике  прописаны нормативы по оформлению командировок и поездок – какие и куда сдавать чеки, что должно быть в отчете и куда он должен быть сдан.

В целом все опрошенные ВТ эксперты отметили, что за последнее время число компаний, применяющих в работе трэвел-политику, заметно увеличилось.

«За последние пять лет российский рынок претерпел значительные изменения, особенно в плане внедрения комплексных программ по сокращению расходов на командировки. Как таковые процедуры трэвел-политики изначально внедрялись в крупных иностранных компаниях, которые применяли практику глобальных коллег. Задача усложнялась тем, что глобальные процедуры необходимо было интегрировать в реалии российского рынка. Большую образовательную роль пришлось взять на себя ТМС, что дало толчок к распространению практики внедрения трэвел-политики и в российских компаниях», – рассказывает заместитель генерального директора по продажам и клиентскому сервису компании Unifest Маргарита Слободяник.

Генеральный директор компании Continent Express Станислав Костяшкин считает, что  сейчас ситуация совершенно другая. Если раньше трэвел-политика была элементом общей внутрикорпоративной культуры в основном международных компаний, то сейчас это норма и для российских фирм.

Очевидно, что для того чтобы трэвел-политика  заработала и применялась в деле, важно, чтобы в ее реализацию были вовлечены не только трэвел-координаторы, но и руководство компании. Более того, в создании этого документа должны принимать участие и юристы, и бухгалтеры, и те, кто часто ездят в командировки, и специалисты по кадрам, и, разумеется, трэвел-координаторы. Это живой документ, который должен меняться вместе с изменениями в компании.

Директор по маркетингу компании «Демлинк Трэвел» Татьяна Нугманова отмечает, что  кризис 2008 г. заставил многие компании начать считать свои расходы, поэтому трэвел-политика стала практически неотъемлемой частью бизнес-процесса. «За пять лет трэвел-политика по своей структуре значительно изменилась. Она стала более конкретная и более «живая», если можно так сказать. Во-первых, ее достаточно активно пересматривают с определенной периодичностью, а во-вторых, она стала одним из  рабочих инструментов, с помощью которого можно реально  влиять на уменьшение расходов на деловые поездки и мероприятия», – подчеркивает эксперт.

Генеральный директор компании IBC Corporate Travel Анатолий Курюмов называет процесс создания и внедрения трэвел-политики популярным, отметив при этом, что  «создание трэвел-политики – трудоемкая процедура, вовлекающая все стороны бизнеса, требующая понимания всех внутренних процессов».  По его словам, в случае если менеджмент компании не принимает участия в создании такой политики или неверно понимает необходимость ее создания, то политика заменяется обычными правилами, регулирующими только бюджет поездки и класс обслуживания.

Осознанная необходимость

Если в компании работают несколько сотен человек и как минимум половина их них регулярно ездит в командировки по всему миру, а ежегодно или несколько раз в год весь коллектив отправляется на тимбилдинг или инсентив, вопрос о необходимости трэвел-политики не стоит. Без нее организация поездок превратится в хаос и напрасную трату денег. А если компания небольшая, командировок не так много и все их можно расписать и просчитать заранее? Похоже, что все-таки нужна, весь вопрос – в ее виде и форме.

 «Российские компании проходят путь становления корпоративной культуры, где структурируются все производственные процессы. Сначала «наводится порядок» в верхнеуровневых и наиболее важных сферах, затем постепенно очередь доходит до формирования процедур и нормативов в части командировок. Трэвел-политика необходима в первую очередь крупным компаниям с существенными расходами на командировки, развитой филиальной сетью, различными подразделениями и юридическими лицами внутри структуры. Это самый обычный процесс постановки под централизованный контроль всех процедур и бюджетов компании и ничего более», – рассказывает Станислав Костяшкин.

Маргарита Слободяник полагает, что в каждой компании независимо от ее размеров и оборотов должны быть сформулированы положения о командировании. Исключения могут составлять компании, в которых в каждом отделе есть владелец бюджета, через которого проходят все поездки, либо на каждого сотрудника выделен свой бюджет, и он понимает, что, выйдя за его рамки, не сможет выполнить поставленные перед ним и задачи.

Татьяна Нугманова считает, что принятие или непринятие трэвел-политики носит исключительно управленческий характер.  «Если административный ресурс есть и он выделен для контроля за  трэвел-политикой, то компания принимает и подчиняется. Конечно, крупным и средним компаниям, даже с численностью от 50 человек, необходима трэвел-политика. В зависимости от сложности структуры организации и трэвел-политика будет проще или сложнее», – говорит она.

По словам Юлии Островской, компании с небольшим объемом деловых поездок и, соответственно, расходов на них могут обходиться без прописанной трэвел-политики. Им достаточно определить бюджеты на авиабилет и размещение в отеле сотрудника, в который нужно уложиться при поездке.

«Наличие трэвел-политики также связано со сферой деятельности компании. Строгих правил не придерживаются сотрудники юридических, консалтинговых и других фирм, совершающие поездки в интересах своих клиентов, которым в конечном итоге и выставляются расходы за них», – отмечает она.

Анатолий Курюмов подчеркивает, что необходимость трэвел-политики зависит от целей компании,  например, есть цель оптимизировать расходы, причем не только прямые – на поездки, но и административные. При этом совсем не важно, какого размера компания. Есть фирмы с десятью и менее постоянно перемещающимися сотрудниками, но у них огромные бюджеты на деловые поездки и серьезная необходимость в финансовой оптимизации.

Особенности национальной работы

В некоторых советских организациях существовало т.н. «положение о командировании», в чем-то аналог того, что мы сейчас называем трэвел-политикой. В принципе, в ряде современных компаний трэвел-политика и сейчас  называется тем самым положением. Однако разницей названий российские особенности не исчерпываются.

Так сложилось, что многое в ведении бизнеса мы скопировали у западных компаний без учета некоторых российских особенностей.  «В международных компаниях трэвел-политика, как и все внутренние регламенты, является обязательной для исполнения всеми сотрудниками, включая самое высшее руководство. В российских же – часто прослеживается разделение на рядовых сотрудников и руководителей. Иногда весь смысл политики теряется из-за того, что в ней появляются исключения. Трудились, считали, писали, и всё впустую – правило 80 на 20 работает в обратной пропорции или не работает вовсе.  Тяжелее всего в этой ситуации приходится трэвел-менеджерам. Ведь обязательная часть политики – это не только лимиты на проживание и перелеты, но и определенные процедуры заказа: чем они стандартнее, тем дешевле сбор агентства. В этих случаях политика не работает, потому что приходится выбирать: либо исключения и особый подход по цене индивидуального обслуживания, либо  единые стандарты для всех по выбранной на тендере цене», – рассказывает Станислав Костяшкин. 

Согласна с ним и Юлия Мануйлова: «Руководство компаний часто пренебрегает положениями этого документа и нарушает описанные процедуры. Правильнее было бы прописывать такие процедуры для топ-менеджмента отдельно. В большинстве политик есть разделения по категориям сотрудников, но даже в этих случаях допускаются нарушения».

«Западные компании даже с очень небольшим объемом по трэвелу, как правило, придерживаются трэвел-политики головного офиса и имеют четко прописанные правила. В то время как российские компании даже с большими объемами могут обходиться без этого», – говорит Юлия Островская. Она также отметила и другие особенности. Так, по ее словам, ряд компаний использует командировочные удостоверения сотрудников для  подтверждения оформления и последующей оплаты услуг агентства. В удостоверении указывается стоимость авиабилета и гостиницы, которую до этого просчитал агент. Многие мультинациональные компании отдельно прописывают процедуру отчетности по командировкам, малопонятную иностранным сотрудникам.

Иногда бывает, что большинство сотрудников крупных компаний не очень осведомлены о том, что написано в трэвел-политике, и задача ТМС – воплощать эти политики в жизнь, отслеживать соблюдение всех пунктов и добиваться сокращения трэвел-расходов  компании-клиента.

Татьяна Нугманова отметила такую особенность, как отсутствие у компании данных для анализа использования трэвел-политики. «Даже когда мы начинаем работать с такими компаниями, бывает невозможно собрать необходимую информацию, и первый год для получения статистики – это наш первый год работы с клиентом. Дальше уже проще проводить оптимизацию – в этом мы готовы помогать нашим клиентам. В основном  же данные для анализа есть у компаний, которые находятся на обслуживании у высокотехнологическихTMC. Частой проблемой бывает заниженная стоимость проживания в отелях для рядовых сотрудников. Но и здесь с нашей помощью можно внести корректировки в бюджет следующего года», – поясняет она.

Маргарита Слободяник отмечает среди российских особенностей еще и специфику определения бюджета государственных корпораций, который формируется государством на определенный период, независимо от фактических затрат компании.  «Заниженный уровень ответственности сотрудников, обусловленный спецификой российского менталитета, – еще одна наша особенность. Личная заинтересованность сотрудников часто преобладает над задачами, которые стоят перед компанией на глобальном уровне. На мой взгляд, ярким примером такого оппортунистического поведения является процесс выбора перелета: путешественник будет скорее ориентироваться на наличие карты часто летающего пассажира. Выбор падет именно на тот рейс, на котором будут фиксироваться мили, даже если этот перелет будет дороже альтернативных вариантов», – рассказывает она.

Другой российской особенностью Маргарита называет громоздкие схемы заказа услуг и их авторизации в результате отсутствия автоматизированных систем контроля. Что ведет к дополнительным косвенным расходам, связанным с увеличением числа сотрудников, отслеживающих и проверяющих поездки, уже когда они завершены.

Must have

Очевидно, что универсальной трэвел-политики быть не может по определению, для каждой компании она своя. Однако некоторые пункты практически везде одинаковы, они – своего рода основа этого документа.

По мнениям Маргариты Слободяник и Юлии Островской, к обязательным пунктам трэвел-политики относятся: лимиты по проживанию по городам; критерии поиска и выбора отелей и перелетов; ограничения и приоритеты по выбору тарифа по перелетам; класс перевозки по железной дороге; возможность оформления трансфера в или из аэропорта; указание на возможность бронирования VIP-зала для определенной категории сотрудников; четкие указания по возможности заказа дополнительных услуг и авторизации расходов при превышении бюджета; список запрещенных стран и городов, в которые небезопасно ездить; указание на приоритетных поставщиков.

Важность процесса авторизации заявок, а также лимитов на перелеты и проживание подчеркивают и Станислав Костяшкин, и Юлия Манулова. «Обязательно должно быть разделение на разные уровни специалистов,  указан бюджет на проживание в отеле и категорию номера, предпочтительные (или обязательные) авиакомпании, указан временной период полета, при котором выписывается эконом- или бизнес-класс. Кроме этого, для каждой категории сотрудников должна быть прописана система авторизации заказов и должность авторизующего лица»,  – говорит она. Юлия Мануйлова  также считает очень важным пункт о сроках подачи заявки и сроках ее согласования.

По словам Анатолия Курюмова,  время стационарных трэвел-политик прошло. «Сейчас необходимо внедрять динамические политики. Внешняя среда постоянно меняется, поставщики запускают новейшие системы контроля рентабельности. Поэтому во многих случаях статические правила, например «заказ за 14 дней», просто неуместны и стары. Это же относится к сектору мероприятий, отелей и так далее», – говорит эксперт.

«У каждой компании есть своя специфика, которая должна быть учтена в трэвел-политике. Главное – это разделение сотрудников на категории и определение перечня основных услуг, по которым правила заказа этих услуг для каждой категории будут изложены с учетом специфики компании. Обязательно должно быть согласование формы и содержания закрывающих и отчетных документов», – подчеркивает Татьяна Нугманова.