МЕЖДУНАРОДНЫЙ ДЕЛОВОЙ ТУРИЗМ

• ВСТРЕЧИ
• ИНСЕНТИВ
• КОНФЕРЕНЦИИ
• ВЫСТАВКИ

Тема Business Travel: Всепоглощающая онлайнизация
Архив журнала

Тематический выпуск: ПАТРИОТИЧЕСКИЙ ТУРИЗМ
Архив тематических выпусков

О том, как меняется структура спроса на MICE и почему цена больше не является главным критерием выбора агентства, в интервью Медиахолдингу «Турбизнес» рассказал исполнительный директор Союза агентств делового туризма (САД) 

Рынок делового туризма в России достиг 1,18 трлн рублей, но количество поездок растет значительно медленнее денежного оборота. О том, почему один триллион еще не говорит о росте деловой мобильности, как меняется структура спроса на MICE и почему цена больше не является главным критерием выбора агентства, в интервью «Турбизнесу» рассказал исполнительный директор Союза агентств делового туризма (САД) Павел Васин.

Почему деловой туризм до сих пор не закреплен в российском законодательстве как самостоятельное понятие, что мешает решить этот вопрос и есть ли поддержка со стороны государства?

Здесь важно уточнить последовательность действий. Вопрос заключается не только и не столько во введении отдельного кода ОКВЭД.

Для деятельности по организации конференций и выставок уже существует ОКВЭД 82.30, но рынок делового туризма значительно шире. Он включает организацию и управление корпоративными поездками, бронирование транспортных услуг и размещения, технологические платформы, финансовое сопровождение, отчетность, корпоративные мероприятия и работу с рисками.

Поэтому сначала необходимо закрепить само понятие «деловой туризм» в профильном законодательстве, а затем уже определить, каким образом соответствующая деятельность должна быть отражена в классификаторах. Позиция Союза в целом получила поддержку профильного комитета Государственной Думы. То есть вопрос не отвергнут, и необходимость его решения понимают.

Основная сложность заключается в том, что такое изменение логичнее проводить в рамках системного обновления законодательства о туризме. Действующий базовый закон был принят еще в 1996 году, и необходимость его обновления обсуждается давно. Однако сроки внесения нового закона пока не определены. По имеющейся у нас информации, ожидать его рассмотрения в Государственной Думе в ближайшее время было бы преждевременно.

Поэтому сегодня мы не хотели бы создавать впечатление, что решение уже находится на финальной стадии или что можно назвать конкретную парламентскую сессию.

Содержательно работа продолжается: есть понимание проблемы, есть поддержка профильного комитета, сформулирована позиция отрасли. Но дальнейшее движение зависит от более широкой реформы законодательства о туризме, а не только от одной точечной поправки.

Для рынка это важно не ради формального статуса. Пока деловой туризм не определен законодательно, его сложно корректно учитывать в государственной статистике, отделять от смежных видов деятельности, разрабатывать профессиональные стандарты и оценивать реальный вклад отрасли в экономику.

Поддержка инициативы вроде есть, но одного нового кода ОКВЭД недостаточно. Сначала деловой туризм необходимо закрепить в законе как самостоятельное понятие, а это связано с системным обновлением всего законодательства о туризме.

Можно ли считать рынок растущим, если его денежный объем увеличивается, а количество деловых поездок почти не меняется? Что сегодня формирует оборот отрасли — рост реальной деловой активности или увеличение стоимости существующего объема поездок?

Говорить о спаде рынка, на мой взгляд, пока было бы неправильно. Но точно так же неправильно автоматически воспринимать рост оборота как пропорциональный рост деловой мобильности.

По данным САД, в 2025 году объем российского рынка делового туризма достиг приблизительно 1,18 трлн рублей. При этом участники рынка отмечают, что количество транзакций увеличивается значительно медленнее денежного оборота. Иными словами, растет прежде всего стоимость рынка, но не обязательно количество поездок.

Поэтому нынешнюю динамику необходимо оценивать как минимум по четырем отдельным показателям: количество поездок или транзакций, средняя стоимость одной поездки, структура потребления (авиация, ЖД-транспорт, размещение, дополнительные услуги, MICE) и отраслевая структура спроса.

Рост оборота может происходить за счет изменения тарифов, удорожания размещения, более сложной международной логистики, сокращения глубины бронирования и роста стоимости отдельных компонентов командировки. При этом физическое количество поездок может оставаться практически прежним.

Свежие данные отдельных TMC дополнительно показывают неоднородность картины. У ряда компаний в первом полугодии 2026 года средняя стоимость авиабилетов изменилась примерно на 1% (можно сказать — не изменилась), железнодорожных билетов — на 12%, а гостиниц — в среднем на 4–6%. При этом в отдельных городах рост стоимости размещения был значительно выше из-за крупных мероприятий. Эти цифры могут характеризовать конкретный клиентский портфель, но хорошо иллюстрируют, почему одного общего показателя рынка недостаточно.

Компании стали внимательнее относиться к цели каждой поездки. Они чаще объединяют несколько задач в одну командировку, сокращают необязательные перемещения, уменьшают глубину планирования и строже контролируют выбор тарифа, маршрута и категории размещения.

Одновременно нельзя говорить, что все корпоративные клиенты движутся одинаково. Одни отрасли действительно сокращают поездки, другие продолжают расширять деловую активность. Поэтому общий показатель рынка все меньше описывает положение конкретной TMC или конкретного корпоративного клиента.

Я бы охарактеризовал нынешнюю ситуацию не как простой рост и не как простой спад, а как структурную перестройку рынка: от расширения количества поездок к более жесткому управлению их стоимостью, целесообразностью и результатом.

Сегодня растет прежде всего стоимость рынка, не обязательно количество поездок. Поэтому один триллион рублей оборота сам по себе еще не говорит нам, насколько выросла реальная деловая мобильность.

Как меняется структура спроса на MICE в 2026 году: цели мероприятий, бюджеты, сроки планирования и требования к агентствам? Какие модели работы становятся наиболее востребованными?

Я бы не говорил о жестком разделении рынка на коммерческий и государственный сегменты. Гораздо полезнее разделять мероприятия по их цели, аудитории, способу финансирования, закупочной процедуре, горизонту планирования и уровню ответственности организатора.

Действительно, компании чаще используют собственные офисы, корпоративные пространства и коворкинги. Однако главный тренд я вижу не в разделении по форме собственности, а в росте экономической и организационной рациональности. Заказчик все чаще задает вопросы: зачем проводится мероприятие и какого результата оно должно достичь, почему необходима внешняя площадка, какие расходы действительно создают ценность, что можно провести внутри компании, как измерить результат и какие риски принимает на себя агентство.

Для MICE-агентства это не обязательно означает сокращение рынка. Собственная площадка заказчика не отменяет потребность в концепции, содержании, техническом продакшне, регистрации участников, логистике, кейтеринге, закупках, работе с подрядчиками и управлении рисками.

Просто ценность агентства перемещается. Раньше заметную часть дохода могла создавать закупка площадки и стандартного набора услуг. Теперь агентству все чаще приходится доказывать свою ценность через качество проектирования мероприятия, эффективность закупок, управление полной стоимостью и способность отвечать за итоговый результат.

Работа в новых условиях требует более модульного продукта. Один заказчик попросит полный цикл — от идеи до анализа результатов. Другому потребуется только продакшн. Третьему — логистика участников. Четвертому — независимая закупка и контроль подрядчиков.

Побеждать будут не агентства, которые продают максимально большой пакет, а те, которые могут точно определить реальную задачу клиента и собрать под нее решение.

Собственная площадка заказчика не означает, что агентство становится не нужно. Это означает, что ценность агентства смещается от перепродажи площадки к содержанию, организации, закупкам и управлению рисками.

Как изменились требования корпоративного заказчика к агентству делового туризма? Что сегодня является обязательным минимумом, а что действительно отличает одну TMC от другой?

Корпоративный клиент действительно стал экономнее, но я бы не сводил происходящее к стремлению купить самый дешевый билет или самый дешевый номер.

Клиент стремится сократить не только цену отдельной услуги, но и полную стоимость управления командировками. Она включает время сотрудников на поиск и согласование, стоимость ошибок и ручной обработки документов, обмены и возвраты, нарушения travel policy, нагрузку на бухгалтерию, простои при сбоях, финансовые риски и стоимость круглосуточной поддержки.

Поэтому цена важна, но сама по себе она не решает задачу. Современную систему требований я бы сформулировал так: цена открывает дверь, технология делает процесс управляемым, а сервис и ответственность определяют долгосрочность отношений.

Стандартное бронирование должно быть быстрым, простым и практически незаметным для пользователя. Клиент не хочет дорого оплачивать ручную работу там, где операция давно может быть автоматизирована.

Но настоящая ценность TMC становится видна не в стандартной, а в нестандартной ситуации: отменился рейс, закрыто направление, требуется срочная замена маршрута, сотрудник оказался без связи, поставщик не подтвердил услугу, возникли проблемы с документами или оплатой.

Именно здесь клиенту нужны не интерфейс и не обещания, а команда, которая понимает его процессы, может принять решение и несет ответственность за результат. Клиент ожидает понимания внутренних процессов, честной обратной связи и проактивности, а не только исполнения заявки.

Таким образом, выбор между ценой, сервисом и гибкостью поставлен не совсем верно. Современный заказчик хочет получить все это одновременно, но на разных уровнях продукта.

Цена помогает выиграть тендер, но удерживает клиента не цена. Клиент остается с тем агентством, которое способно сделать стандартную операцию незаметной, а нестандартную ситуацию — управляемой.

Какая часть командировочного процесса уже может быть полностью автоматизирована, а где сохраняется необходимость участия TMC и человека? Почему высокий уровень онлайн-бронирований еще не означает полной цифровизации рынка?

Почти 80% онлайн-бронирований — высокий показатель, который подтверждает зрелость российского рынка в части стандартных операций. Но он не означает, что 80% всей работы, связанной с командировками, автоматизировано.

Онлайн хорошо работает там, где поездка укладывается в понятный стандарт: известный маршрут, утвержденный бюджет, обычный тариф, установленная travel policy и отсутствие исключений.

Сложности начинаются, когда необходимо связать платформу с реальными корпоративными процессами. У одной компании согласование происходит в HR-системе, у другой — в ERP, у третьей — через внутренний портал. У каждой своя структура лимитов, центров затрат, проектов, юридических лиц и требований к отчетности.

Не все заказчики готовы к глубокой интеграции. Препятствиями могут быть требования информационной безопасности, обмен чувствительными данными, стоимость разработки и необходимость привлекать дорогостоящих специалистов. Поэтому отказ от полной интеграции не всегда свидетельствует о технологической отсталости клиента. Иногда это осознанное управленческое решение.

Поэтому я не считаю, что рынок движется к выбору «платформа или TMC». Платформа становится частью продукта TMC.

Автоматизация будет последовательно забирать стандартные действия: поиск и бронирование, проверку лимитов и типовые согласования, часть обменов и возвратов, сбор данных и подготовку отчетности. А работа TMC будет все больше концентрироваться на интеграциях, аналитике, контроле качества, нестандартных ситуациях, финансовом сопровождении и ответственности за непрерывность процесса.

Цифровизация не отменяет TMC — она убирает из работы TMC рутину. Чем больше стандартных операций выполняет система, тем выше ценность агентства в интеграциях, аналитике и управлении исключениями.

Какая комбинация факторов будет определять развитие делового туризма в ближайшие два-три года и какие качества позволят TMC сохранить устойчивость в условиях более медленного и непредсказуемого рынка?

Я бы не стал выбирать один фактор и объявлять его главным. Наибольшее влияние на рынок оказывает сочетание двух обстоятельств: высокой неопределенности и постоянного требования сокращать расходы.

Корпоративный клиент хочет платить меньше, но одновременно требует от TMC больше альтернативных маршрутов и резервных сценариев, более быстрой реакции и круглосуточной поддержки, более сложной IT-инфраструктуры и лучшей аналитики, интеграции с внутренними системами, финансовой устойчивости и отсрочки платежа. Это создает серьезное давление на экономику агентства.

Геополитическая ситуация влияет на доступность направлений, структуру международных маршрутов, платежные механизмы и необходимость срочно перестраивать логистику. Инфляция при этом неоднородна: разные компоненты поездки дорожают с разной скоростью, а в отдельных городах и в периоды крупных мероприятий могут возникать резкие ценовые всплески.

Дефицит квалифицированных кадров также нельзя недооценивать. Автоматизировать можно многие операции, но невозможно полностью исключить людей из сложного клиентского сервиса, переговоров с поставщиками, экстренной поддержки и управления нестандартными ситуациями.

К этому добавляются стоимость технологического развития, информационная безопасность, налоговые и регуляторные изменения, качество данных, финансовая нагрузка, связанная с отсрочкой платежа, зависимость от поставщиков и их IT-систем, а также сокращение горизонта планирования.

При этом я бы не рисовал исключительно негативную картину. Рынок будет развиваться неравномерно. Например, в опросе клиентов IBC Corporate Travel, опубликованном в июне 2026 года, 28,6% респондентов планировали увеличить количество деловых поездок до конца года, тогда как сокращение ожидали менее 10%. Это не общерыночная статистика, но она показывает, что даже в сложной среде часть корпоративного спроса сохраняет потенциал роста.

Основным риском для TMC я бы назвал не падение рынка как таковое, а сжатие маржинальности на фоне роста требований. Побеждать будут компании, которые смогут одновременно обеспечить конкурентную стоимость, устойчивую технологическую платформу, качественные интеграции, финансовую надежность, сильную аналитику и профессиональный человеческий сервис.

Главный риск для рынка — не отдельная инфляция или геополитика, а ситуация, в которой неопределенность растет, требования клиента усложняются, а стоимость обслуживания он все время хочет снижать.

Российский рынок делового туризма переходит от роста количества транзакций к конкуренции за качество управления командировками.

На предыдущем этапе основными показателями успеха могли быть объем продаж, количество выписанных билетов и широта контента. Теперь ценность создается на другом уровне:

• управление полной стоимостью поездок, включая кредитование и документооборот;

• интеграция между процессами клиента и агентства;

• прозрачность данных и снижение ручных операций;

• финансовое сопровождение;

• управление рисками и поддержка в исключительных ситуациях.

Business travel — это уже не продажа билетов и гостиниц. Это управление процессом, деньгами, данными и рисками корпоративного клиента.

по дате:

по месяцу и году: